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產品定位,搶先嗅出商機 

以顧客為中心進行生產活動和行銷活動,是企業經營理念成熟的重要表現。一個有遠見的企業要具備對市場反應敏銳的特質,確立企業的自我定位與經營策略,了解市場的需求,才能把企業帶向獲得最大利潤的成功之道。

◆獨特包裝與配方,穩坐飲料龍頭



 可口可樂問世,已有百年以上的歷史了。自可口可樂公司建立以來,曾幾度易主,還一度陷入嚴重的財政危機。幸而當時改由一位名叫羅伯特‧伍德拉夫的年輕人掌公司大權,才使可口可樂公司轉危為安並迅速拓展,他也被美國人譽為「可口可樂之父」。


◆顧客的意見就是鈔票

 美國西屋電器公司曾試著製造一種保護眼睛的白色燈泡,該公司先請一千三百家用戶各試用兩顆燈泡,在使用兩週後,會派員前往調查使用情況。百分之八十六的主婦反映:比過去的燈泡好用;百分之七十八的主婦反映:光線柔美。公司以此作為廣告素材,在十五個地區,委託一百家商店試賣十萬顆燈泡,並在各媒體登出題為《具有特別性能的電燈泡》的廣告,把兩次試賣結果及用戶的反映大力宣傳出來,也因此很快打開了銷路。

 日本有家知名的三葉咖啡店,有一天,店主人發現不同的顏色能使人產生不同的感覺,於是突發奇想:能否選擇一種特殊顏色的杯子,幫助他發財?

◆預測準確的經營之神

 被譽為「經營之神」的日本企業家松下幸之助,在市場預測方面屢屢表現出令人吃驚的先見之明。

 一九三三年,松下幸之助決定開拓電機這一領域,而當時這一領域早已有其他老廠商捷足先登;同時在家用電器上,充其量只有電風扇會使用到電機零件,市場極其有限。

 但是,松下幸之助看到的是電機產業巨大的市場潛力,當年他向記者發表的談話中就已作出驚人預測:「將來,隨著生活與文化的進步,每家每戶平均使用十台以上電機設備的那一天必將到來!從這個意義上來說,電機設備的需求量是沒有限度的。正因為如此,我們致力於技術開發,今後當以小型電機為主要目標。」

◆定價塑造高檔形象

 人生如一場棋局,有的人能預想十幾步,乃至幾十步,早早便做好安排;有的人只能看到幾步,甚至走一步,算一步。美國知名企業家米爾頓‧雷諾在事業這場棋局中,的確是一位高手,他因善於靈活運用定價策略而獲得成功。

 某次,雷諾發現一家製造鉛字印刷機的工廠因經營不善、效益低下而被迫宣告破產。但該廠生產這款印刷機的用途之一是能夠供百貨公司印製展銷海報,而當時許多百貨專櫃都在大力推銷產品,正巧需要大量的銷售海報,這款印刷機剛好滿足了他們的特殊需求。

◆國際化賽事,讓產品話題不斷

 義大利飛雅特(FIAT)汽車公司迄今已有百年歷史了。飛雅特公司在總結自己的百年創業史時,認為汽車小型化和國際化是戰勝一個又一個困難的法寶。正是有了這個法寶,才使該公司安然度過了兩次世界大戰、七○年代石油危機、九○年代初生產大衰退等危機。

 義大利是個資源貧乏的國家,缺乏工業生產所需的礦產和原料,全國國土的五分之四是山地和丘陵,這些對發展汽車工業都十分不利。一九一○年前後,義大利工人的年平均工資只有九百里拉,而當時一輛中等排氣量汽車的售價卻高達一萬里拉,受薪階級難以購買高價汽車。



◆創造價值,不被時代淘汰

 英國路透社是當今世界三大新聞通訊社之一,大量的新聞訊息每天從這裡傳向全球各地。如今,路透社這個有著百年歷史的英國老牌通訊社,仍以一貫穩健的作風繼續在它的舞台上演著主角,並且還將繼續演下去。究竟路透社是如何演繹當代傳奇的呢?

 如今的路透社,實際上已與一百多年前僅是傳遞新聞的通訊社形象有所不同了,它如今擁有高達十數億美元的資產,而且每年的總收入中只有不到百分之六是靠出售新聞而獲得的。值得注意的是,路透社為全球各地外匯交易市場提供的外匯訊息服務,每年就至少能獲利十億美元,佔外匯訊息服務業市場百分之六十八的比例,幾乎壟斷了全球的外匯訊息服務市場。



◆拳擊式產銷計畫,搶佔商機

 美國在家用電器行業的起點上有兩位大功臣:一是理查遜,另一個是休斯。

 休斯小時候,家境很不錯,他的父親是北達科他州的名律師,也許是受了他父親出庭辯護常常成為轟動新聞的影響,休斯愛上了新聞這一行業。

 在求學這段時間裡,休斯的生活很平淡,既沒有突出的表現,也沒有落於人後。在明尼蘇達大學新聞系畢業後,他進入一家報社做事,這本來是他事業中很正常的順序,但卻在一次偶然的事件中,使他猝然放棄新聞工作,開始做起生意來。就在他大學畢業後,在父親的資助下,成立了一家小型電器公司,開始研究新產品,而他的第一個目標是做飯用的電爐。



◆看準趨勢,延攬人才拓疆土

 當世界上第一台電腦問世時,電腦便以銳不可擋之勢進入世界的每個角落。剛開始由於很多消費者還不清楚軟體怎樣選購或操作,使得電腦的效用並未獲得充分發揮,有時甚至被閒置一旁。

 當時年僅二十四歲的韓裔日本人孫正義,就以敏銳的眼光發現了這個薄弱環節,並找到了問題的癥結所在:開發軟體的公司與購買使用的消費者之間缺少互相溝通的橋樑,而造成雙方資訊無法交流。他想,如果能夠在兩者之間建立一條暢通的管道,溝通軟體開發企業與顧客之間的交流,那未來一定可以大展鴻圖!



◆深入跨國通路,強調商品特色

 三菱汽車公司(MITSUBISHI)創建於一九○五年,公司總部設在日本東京。從一九三二年三菱重工業汽車部開始生產第一輛大型客車算起,日本可說是目前最大的大型客車製造企業。

 一九七○年,三菱發現一條低成本、低風險進入美國市場的途徑。當時三菱汽車除了在美國的名氣不夠響亮之外,業務人員在銷售上的努力也不夠,他們往往更賣力地推銷美國公司的小轎車,因為銷售這樣的產品盈利更多。

 所以,三菱需要在美國建立一套強大的銷售網路,也要解決和美國同行的競爭、產品的低知名度以及新市場存在的文化差異等問題。於是一九八五年,三菱FUSO卡車美國公司(MMSA)成立,並建立起一套營銷策略來面對市場的不確定性,以使銷售和收益均獲得成功。

 在低配額下,公司要MMSA的副總裁理查德意識到,在進口產品市場的激烈競爭中,他所面臨的任務是要使美國消費者相信三菱汽車具有獨特的優點,是別家汽車無可取代的產品;另外,也要建立更多的銷售據點。

 因此,理查德決定把銷售戰略建立在顯示母公司的實力上,而不是使三菱的產品看起來像其他家的汽車。對於同一個市場層次來說,三菱所選的產品線和所訂的價格都在當時其他日本汽車之上。這也使三菱在人們心目中,比其他與之競爭的產品具有更多的特點、更強的技術、更多創新和更合理的價格。從此,三菱公司在美國市場中逐漸生根發芽,發展壯大。

◆扶持競爭對手,創造互利價值

 微軟和蘋果電腦一直是電腦市場上的「重量級拳王」,互為對手,在市場競爭中不斷鬥智鬥勇。在一九九七年,電腦界曾經傳出了一項驚人的消息,微軟公司的總裁比爾.蓋茲宣布,他要向當時陷入危機的蘋果電腦電腦公司注入資金一‧五億美元。消息一傳出,電腦界無不為之愕然,全球亦一片嘩然。

 當時的蘋果電腦公司龍困淺灘,昔日的王者風範逐步消退,差一步就要被淘汰出局,若微軟再出重拳,肯定會將蘋果電腦逼到絕路。但微軟非但沒有這樣做,反而拉了蘋果電腦一把,著實令世人大吃一驚。



◆了解市場需求,找出企業利基

 機會總是青睞那些有準備的人,準備得多一些,屬於你的東西就會多一些思想引導人的行動,有先發制人的思想,才能有先發制人的行動。所謂:識在人前,才能走在人前,但有識無膽,縱使識在人前,也必然落在人後。「先發制人」的招數,也須以膽識為基礎。

 台灣過去首屈一指的大企業家王永慶所獲得的成就,正是因他有「識在人前,走在人前」的過人之處。在五○年代初期,台灣的塑料工業還很落後,全世界塑料工業也正處於發展初期。王永慶卻看到了發展塑料工業的遠大前景,於是他毅然說服美國開發中心辦事處,借貸了六十八萬美元,籌建塑料廠。



◆人無我有,區隔產品

 日本的「東麗」(TORAY,東麗株式會社)原本是一家名不見經傳的小公司,但該公司自一九七一年投資應用新原料的生產之後,已成為世界一流的碳纖維廠商。這與社長伊藤昌壽的經營策略絕對有關。

 東麗公司運用的策略就是不與競爭對手展開正面的價格和同類品種的交鋒,而是採取「另闢管道,拓展新商品,實行產品差異化」,充分發揮人無我有的經營策略。

 東麗從一九六五年開始研究合纖技術的運用,除了花下鉅額經費研究分析合纖這種新原料多元化的應用技術外,還派出大量人員到海外各地進行市場調查,最後將兩部分得到的資料進行篩選整理,使之異於同行產品,並確定以發展碳纖維為目標。



◆追求輕薄短小的時代潮流

 日本著名的《日經商業》編輯部在《時代的要求:輕、薄、短、小》一書中指出:「商品的輕、薄、短、小化是知識與科學的結晶,是千百萬消費者之所求,是時代發展的新潮流。」

 所謂「輕」就是輕便、精緻;「薄」就是厚度小、簡潔;「短」就是不大、精幹;「小」就是體小、輕巧。概括而言就是小而巧、省材料、省能源,物美價廉,符合當今社會大力提倡的環保觀念。這正是當前社會審美觀的新思潮,是產品設計的一個時代特徵。小巧產品以其精巧、輕便、物美價廉的優越性展現著無窮的魅力。



◆跨國結盟,利於技術創新

 日本富士通公司(FUJITSU)是以生產通信設備、電腦及電子產品為主的公司,是日本首屈一指的綜合通訊設備公司。富士通公司曾依靠與德國合資之助,從低谷走向頂峰,當然這只是其戰略的一部分。

 富士通最初是從富士公司分立出來的,而富士電機公司則是日本古河電工同德國西門子公司的合資企業。由於古河電工的英文名第一個字母是「F」(該公司現名古河電器工業公司,FURUKAWAELECTRIC),西門子公司(SIEMENS)在日文中有個字母發音為「J」,將二者結合便成為FUJI,即「富士」。因此,這家合資企業名為富士電機公司。


◆分散對手注意,異軍突起

 美國廣播公司(ABC)、全國廣播公司(NBC)和哥倫比亞廣播公司(CBS)是美國廣播電視行業的三大巨頭。當默默無聞的泰德‧透納準備在這個行業裡分一杯羹,並夢想著有朝一日能「四分天下」時,其實已悄悄制定了進攻策略,以求出奇制勝。他一方面製造一種「透納的亞特蘭大電視台實力弱小」這種假象給對手;另一方面卻不斷積累實力和資金。

 因此,亞特蘭大電視台一開始公佈的經營方針是不涉足新聞製作,只傳遞生活娛樂節目。這個策略意味著亞特蘭大電視台的地位低下,經濟實力也很弱小,似乎無意與檯面上的公司一決雌雄。而當時任何大型傳播公司都熱衷新聞製作,耗資巨大,新聞製作展示著公司的實力,與廣告收益相輔相成,也同時代表著節目的一定市佔率。



◆新穎設計,重新擄獲消費需求

 在過去,美國和瑞士的手錶廠商可說是稱霸全球的手錶市場。美國的寶路華(Bulova)鐘錶公司和瑞士的浪琴(Longines)鐘錶公司可說是中級品市場的頂尖廠商,而較低價位的產品市場則被美國的天美時和德州儀器所佔據。

 一九六九年,日本的精工社所生產出的精工錶(SEIKO),開始逐鹿高利潤的手錶市場。在日語中意即「精密」的精工社,推出一款新的石英錶之時,充滿著席捲市場的自信。

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